Lean Manufacturing e Lean Distribution

Por: Maria A.Carvalho

Inúmeras empresas, tanto indústrias como de serviços já implantaram o Lean M/D, o que as coloca em uma posição privilegiada diante da concorrência.

Mas, e as empresas que não têm dinheiro para investir nesta ainda novidade para muitos ? Em tempo de vacas magérrimas onde encontrar recursos para essa transformação ainda quase que desconhecida que colocará a empresa, no mínimo, em igualdade de condições para competir ?

Não é por falta de recursos que você vai ficar parado. Ter vontade de começar o trabalho já é o primeiro passo. Então, mãos à obra. Vamos começar nosso Lean M/D.

Como verbo, lean significa inclinar em uma direção, nem vertical nem horizontal.

O que queremos é inclinar a empresa em uma direção, para reduzir perdas promovendo melhorias contínuamente, na medida em que seja necessário.

Observe que, como estamos falando em mudar a cultura da empresa, todos os colaboradores têm que estar envolvidos e comprometidos com o processo. Em outras palavras: se queremos sucesso, temos que abranger todo o organograma da empresa, e de cima para baixo.

Três conceitos básicos vão ser uma constante: Reduzir, reutilizar e reciclar. Valem para tudo. É lei. Quando entro pela primeira vez em uma empresa com esse discurso, ouço: – Impossível. Já reduzimos tudo que era possível, reutilizamos isso e aquilo e já temos um programa de reciclagem assim e assim. Depois de algum tempo de conversa o cenário muda. É assim mesmo. Levamos uma visão diferente sobre o todo da empresa e, facilmente, conseguimos convencer os nossos interlocutores.

Em seguida apresentamos alguns tópicos que são essenciais para a mudança desejada. Observe que são mudanças de conceitos, de atitude, de práticas no dia-a-dia:

Atividade fim da empresa – tudo que não é atividade fim tem que ser reavaliada e eliminada ou reduzida a um mínimo. Precisamos manter o foco no negócio e evitar desperdício de esforços com atividades acessórias.

Produtos – os projetos devem ser revistos para eliminação de perdas de matéria-prima e no processo de produção. Neste, devem ser consideradas as perdas de energia, em movimentações desnecessárias, em tempos de espera, nas montagens intermediárias que podem ser substituídas por peças únicas. As matérias-primas devem ser reavaliadas e preferidas as que eliminam ou reduzem as operações de acabamentos.

Estoque de matéria-prima – os contratos de fornecimento devem ser revistos para tentar reduzir os lotes de compra, eventualmente será necessário buscar novos fornecedores se os atuais não podem nos atender e deve ser melhorada a comunicação com a área de vendas para que só se compre de acordo com a demanda. O ideal é que a matéria-prima seja entregue pelo fornecedor diretamente na área de produção no momento exato do uso. Com isto estamos evitando perdas por: obsolescência, mau acondicionamento, intempéries, poeira, oxidação, etc. Estoque é dinheiro parado.

Produção – só produzir o necessário. Se já melhoramos a comunicação com a área de vendas, sabemos exatamente o que temos que produzir. Planejar a produção é imperativo. Os processos de produção têm que ser revistos e redesenhados. Possivelmente temos perdas. Uma perda muito comum é nas etapas de acabamento que podem ser eliminadas com o emprego de um ferramental mais adequado, além da escolha da própria matéria-prima como citamos acima.

Qualidade – não vamos admitir menos do que impecável e total. Produzir com qualidade significa eliminar perdas produtos semi-acabados durante o processo.

Estoque de produtos acabados – nem deve existir ou, se necessário, reduzido a um mínimo e com alta rotatividade. O ideal é produzir de acordo com a demanda e entregar imediatamente. Nem sempre é possível, mas este formato deve ser buscado sempre.

Material em processo – tem que ser controladíssimo independentemente do seu custo. Só entra na produção o que vai ser consumido, preferencialmente nas próximas horas. No máximo, no dia, mesmo que seja um item de pequeno valor.

Áreas – a ocupação dos espaços deve ser revista. Isto vale para todos os espaços da empresa. Espaço demais nos leva a acumular coisas, com a conseqüente perda de controle. Nem sabemos o que temos dentro de casa. É dinheiro parado pelos cantos. Geralmente esses espaços servem para acumular erros do passado; coisas que precisam (in)convenientemente ser esquecidas por alguns anos para, depois, irem para o lixo.

Como adjetivo, lean significa sem gordura, saudável. E lean and hungry look = querer muito algo; lean season = quando não há suficiente de alguma coisa; e ainda lean business = empresa com a menor quantidade de empregados possível.

E tem o substantivo leaning = tendência a estar interessado em algo.

Mão-de-obra – mais do que nos preocupar com a quantidade de empregados (…sem gordura, saudável…), temos que ter certeza de que os colaboradores têm o perfil certo para cada atividade e que estão empenhados em contribuir para o sucesso e os negócios (…querer muito algo… tendência a estar interessado em algo…). Eu só me interesso por um trabalho quando sei o que estou fazendo e qual o objetivo da atividade. Os empregados têm que se sentir parte da empresa e do processo que estamos implantando.

Instalações e operação – precisamos eliminar perdas em todas as atividades da empresa. Qualquer perda de energia, água, vapor, movimentação e transporte (das devoluções de produtos e das matérias-primas inadequadas) é dinheiro desperdiçado. Todas as perdas devem ser consideradas, analisadas e estabelecido um plano para sua adequação.

Isto pode requerer rever a energia consumida pelas máquinas e equipamentos, a distribuição da energia dentro da empresa, o quadro de força (perda, perda !) as temperaturas dos ambientes de produção e escritórios (muito frio onde não precisa ou muito quente em áreas críticas da produção), os ajustes das máquinas e equipamentos, a iluminação (insuficiente para ver algum defeito no produto e demasiadamente clara nos corredores !), as linhas telefônicas e ramais (em demasia ou quem precisa não tem), computadores e programas para gerenciamento de todas as atividades e permissão de acesso a internet (ainda proibida em algumas empresas para evitar brincadeiras, quando deveria ser estimulada a navegação para buscar novas oportunidades !), etc.

Não acredito em layout que dure mais de seis meses. Se durar, ou a empresa parou ou o mundo parou. O layout de cada área da empresa, o que inclui escritórios, tem que ser pensado para que as movimentações de materiais e pessoas sejam mínimos. Os layouts também devem ser, preferivelmente, flexíveis para se adaptar a cada situação. Geralmente pensamos muito no layout do chão de fábrica e nos esquecemos dos escritórios. A comunicação entre o pessoal administrativo tem que ser mais olho-no-olho do que por e-mail. Paredes e divisórias são o grande inimigo da comunicação. Os viciados em e-mail devem ser reeducados.

Medições e objetivos – todas as operações precisam ser medidas e avaliadas. É onde se tem a dimensão das perdas para atuar na correção dos desperdícios. A partir das primeiras medições já se pode estabelecer objetivos mais claros para correção de cada operação. Não basta uma pilha de números coletados ou mesmo retrabalhados só para mostrar para os clientes. Os números são ferramentas para se decidir onde mudar, como e quando.

Finalmente, implante a Teoria do Banquinho. Convença todos os colaboradores a dar palpites sobre como melhorar algo na empresa. Para tanto, tenha alguns banquinhos escondidos em lugares estratégicos (de madeira mesmo, aqueles pequeninos que quase não ocupam espaço). Na hora do café, todos buscam um banquinho, sentam-se em algum lugar que não atrapalhe a circulação e batem papo sobre como está sendo o dia. Geralmente o assunto começa com futebol ou as condições climáticas mas, fatalmente, cai em melhorias, produção, produto e os negócios. Surgem idéias que têm que ser escritas e levadas em consideração para as próximas mudanças.

Isto posto, parecerá difícil para uns e fácil para outros. Não será nem uma coisa nem outra. Implantar o Lean M/D requer menos gênios do que se imagina e mais empenho pessoal. Comprometimento com o trabalho e ter a mente alerta para identificar o que tem que ser melhorado no dia-a-dia é primordial.

Comece já.

Por: Maria A.Carvalho

Inúmeras empresas, tanto indústrias como de serviços já implantaram o Lean M/D, o que as coloca em uma posição privilegiada diante da concorrência.

Mas, e as empresas que não têm dinheiro para investir nesta ainda novidade para muitos ? Em tempo de vacas magérrimas onde encontrar recursos para essa transformação ainda quase que desconhecida que colocará a empresa, no mínimo, em igualdade de condições para competir ?

Não é por falta de recursos que você vai ficar parado. Ter vontade de começar o trabalho já é o primeiro passo. Então, mãos à obra. Vamos começar nosso Lean M/D.

Como verbo, lean significa inclinar em uma direção, nem vertical nem horizontal.

O que queremos é inclinar a empresa em uma direção, para reduzir perdas promovendo melhorias contínuamente, na medida em que seja necessário.

Observe que, como estamos falando em mudar a cultura da empresa, todos os colaboradores têm que estar envolvidos e comprometidos com o processo. Em outras palavras: se queremos sucesso, temos que abranger todo o organograma da empresa, e de cima para baixo.

Três conceitos básicos vão ser uma constante: Reduzir, reutilizar e reciclar. Valem para tudo. É lei. Quando entro pela primeira vez em uma empresa com esse discurso, ouço: – Impossível. Já reduzimos tudo que era possível, reutilizamos isso e aquilo e já temos um programa de reciclagem assim e assim. Depois de algum tempo de conversa o cenário muda. É assim mesmo. Levamos uma visão diferente sobre o todo da empresa e, facilmente, conseguimos convencer os nossos interlocutores.

Em seguida apresentamos alguns tópicos que são essenciais para a mudança desejada. Observe que são mudanças de conceitos, de atitude, de práticas no dia-a-dia:

Atividade fim da empresa – tudo que não é atividade fim tem que ser reavaliada e eliminada ou reduzida a um mínimo. Precisamos manter o foco no negócio e evitar desperdício de esforços com atividades acessórias.

Produtos – os projetos devem ser revistos para eliminação de perdas de matéria-prima e no processo de produção. Neste, devem ser consideradas as perdas de energia, em movimentações desnecessárias, em tempos de espera, nas montagens intermediárias que podem ser substituídas por peças únicas. As matérias-primas devem ser reavaliadas e preferidas as que eliminam ou reduzem as operações de acabamentos.

Estoque de matéria-prima – os contratos de fornecimento devem ser revistos para tentar reduzir os lotes de compra, eventualmente será necessário buscar novos fornecedores se os atuais não podem nos atender e deve ser melhorada a comunicação com a área de vendas para que só se compre de acordo com a demanda. O ideal é que a matéria-prima seja entregue pelo fornecedor diretamente na área de produção no momento exato do uso. Com isto estamos evitando perdas por: obsolescência, mau acondicionamento, intempéries, poeira, oxidação, etc. Estoque é dinheiro parado.

Produção – só produzir o necessário. Se já melhoramos a comunicação com a área de vendas, sabemos exatamente o que temos que produzir. Planejar a produção é imperativo. Os processos de produção têm que ser revistos e redesenhados. Possivelmente temos perdas. Uma perda muito comum é nas etapas de acabamento que podem ser eliminadas com o emprego de um ferramental mais adequado, além da escolha da própria matéria-prima como citamos acima.

Qualidade – não vamos admitir menos do que impecável e total. Produzir com qualidade significa eliminar perdas produtos semi-acabados durante o processo.

Estoque de produtos acabados – nem deve existir ou, se necessário, reduzido a um mínimo e com alta rotatividade. O ideal é produzir de acordo com a demanda e entregar imediatamente. Nem sempre é possível, mas este formato deve ser buscado sempre.

Material em processo – tem que ser controladíssimo independentemente do seu custo. Só entra na produção o que vai ser consumido, preferencialmente nas próximas horas. No máximo, no dia, mesmo que seja um item de pequeno valor.

Áreas – a ocupação dos espaços deve ser revista. Isto vale para todos os espaços da empresa. Espaço demais nos leva a acumular coisas, com a conseqüente perda de controle. Nem sabemos o que temos dentro de casa. É dinheiro parado pelos cantos. Geralmente esses espaços servem para acumular erros do passado; coisas que precisam (in)convenientemente ser esquecidas por alguns anos para, depois, irem para o lixo.

Como adjetivo, lean significa sem gordura, saudável. E lean and hungry look = querer muito algo; lean season = quando não há suficiente de alguma coisa; e ainda lean business = empresa com a menor quantidade de empregados possível.

E tem o substantivo leaning = tendência a estar interessado em algo.

Mão-de-obra – mais do que nos preocupar com a quantidade de empregados (…sem gordura, saudável…), temos que ter certeza de que os colaboradores têm o perfil certo para cada atividade e que estão empenhados em contribuir para o sucesso e os negócios (…querer muito algo… tendência a estar interessado em algo…). Eu só me interesso por um trabalho quando sei o que estou fazendo e qual o objetivo da atividade. Os empregados têm que se sentir parte da empresa e do processo que estamos implantando.

Instalações e operação – precisamos eliminar perdas em todas as atividades da empresa. Qualquer perda de energia, água, vapor, movimentação e transporte (das devoluções de produtos e das matérias-primas inadequadas) é dinheiro desperdiçado. Todas as perdas devem ser consideradas, analisadas e estabelecido um plano para sua adequação.

Isto pode requerer rever a energia consumida pelas máquinas e equipamentos, a distribuição da energia dentro da empresa, o quadro de força (perda, perda !) as temperaturas dos ambientes de produção e escritórios (muito frio onde não precisa ou muito quente em áreas críticas da produção), os ajustes das máquinas e equipamentos, a iluminação (insuficiente para ver algum defeito no produto e demasiadamente clara nos corredores !), as linhas telefônicas e ramais (em demasia ou quem precisa não tem), computadores e programas para gerenciamento de todas as atividades e permissão de acesso a internet (ainda proibida em algumas empresas para evitar brincadeiras, quando deveria ser estimulada a navegação para buscar novas oportunidades !), etc.

Não acredito em layout que dure mais de seis meses. Se durar, ou a empresa parou ou o mundo parou. O layout de cada área da empresa, o que inclui escritórios, tem que ser pensado para que as movimentações de materiais e pessoas sejam mínimos. Os layouts também devem ser, preferivelmente, flexíveis para se adaptar a cada situação. Geralmente pensamos muito no layout do chão de fábrica e nos esquecemos dos escritórios. A comunicação entre o pessoal administrativo tem que ser mais olho-no-olho do que por e-mail. Paredes e divisórias são o grande inimigo da comunicação. Os viciados em e-mail devem ser reeducados.

Medições e objetivos – todas as operações precisam ser medidas e avaliadas. É onde se tem a dimensão das perdas para atuar na correção dos desperdícios. A partir das primeiras medições já se pode estabelecer objetivos mais claros para correção de cada operação. Não basta uma pilha de números coletados ou mesmo retrabalhados só para mostrar para os clientes. Os números são ferramentas para se decidir onde mudar, como e quando.

Finalmente, implante a Teoria do Banquinho. Convença todos os colaboradores a dar palpites sobre como melhorar algo na empresa. Para tanto, tenha alguns banquinhos escondidos em lugares estratégicos (de madeira mesmo, aqueles pequeninos que quase não ocupam espaço). Na hora do café, todos buscam um banquinho, sentam-se em algum lugar que não atrapalhe a circulação e batem papo sobre como está sendo o dia. Geralmente o assunto começa com futebol ou as condições climáticas mas, fatalmente, cai em melhorias, produção, produto e os negócios. Surgem idéias que têm que ser escritas e levadas em consideração para as próximas mudanças.

Isto posto, parecerá difícil para uns e fácil para outros. Não será nem uma coisa nem outra. Implantar o Lean M/D requer menos gênios do que se imagina e mais empenho pessoal. Comprometimento com o trabalho e ter a mente alerta para identificar o que tem que ser melhorado no dia-a-dia é primordial.

Comece já.

Deixe uma resposta

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair / Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair / Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair / Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair / Alterar )

Conectando a %s

%d blogueiros gostam disto: